企业发展经历了PC时代，互联网时代，不经意间已确定进入了智能时代，信息技术在企业里的广泛应用致使IT及相关IT外包产业在短短几十年间从无到有得到快速的提升。随着IT建设的逐渐完备，企业IT系统要维持正常运作，也慢慢变得离不开运维支持。有多个方面数据显示，美国企业的IT运维经费和建设经费的比例是3:1（运维投入占比75%，建设投入占比25%），足见运维对公司的重要性。

  IT外包服务是企业IT技术上的支持的重要手段，也是CIO们的技术服务的有效补充，对于技术方面的要求不高的服务，能够最终靠桌面IT外包来实现，而对于高端的要求，也能够最终靠高端的外包服务来实现，这样，就能轻松实现全方位的IT外包服务。目前，IT外包公司的业务以IT系统规划、系统集成、产品代理为主，为企业客户提供包括产品支持与维护、IT专业服务、IT外包服务及其定制化在内的整体解决方案，影响着行业的未来发展。

  对一个企业的IT信息部门来说，保证IT系统的安全、稳定和可靠运行是IT部门义不容辞的职责，但IT系统的安全、稳定和可靠是相对的，得看企业IT投入和ROI。现在企业的IT系统运维面临着多重压力：一种原因是IT部门人员少、系统多、任务重，另一方面企业市场之间的竞争压力慢慢的变大，需要IT部门削减成本、规范控制以更高效地服务业务部门。

  越来越多的企业倾向于将某些应用系统、基础设施和部分非核心系统运维事务外包给IT运维服务商。但外包是一柄双刃剑，外包的好处是可以向企业灌输技术与人才，帮企业摆脱繁琐的IT运维业务，有效的外包能让公司更好的专注于核心业务。但是进行IT外包并不是一件轻松的事情，如果处理不好，不仅不会带来预期的效益，反而会变成一场噩梦和致命的灾难。

  首先，若企业对自己的核心或非核心的业务没有清楚的区分和认识，事先没有搞清楚自己的核心竞争力在哪儿，盲目追求IT运维外包潮流，就轻易造成核心竞争力随着外包流失。

  第二，IT外包虽能减少相关成本、提升服务质量等，但也面临很多风险。首先是信息安全的风险，任何企业都有商业机密，把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务商后，如何保证企业的商业机密文件不被泄露出去是一个关键考虑的因素。因此，在外包时CIO既要谨慎又要积极防范风险。

  第三，IT服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方。如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“风险”。此外，IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。

  IT运维外包不等于甩包袱。IT外包是将专业的事情，交给专业的人去做，是企业在自身IT技术力量不足时所采取的一种方式。在专业的事情外包出去后，公司的CIO不是成为项目的配角，而仍然是项目的主人，需要对结果来控制，不能仅仅靠一纸合同把所有责任都转嫁给供应商，必须始终要为IT运维外包项目监管、项目验收及总体方向负起全责。因此，企业在做出IT运维外包决策前，需要在风险、成本与效果、效率之间找到平衡点。

  IT外包网管服务，在选择服务商上也一定要选择口碑好、使用者真实的体验好、服务年限长的服务提供商。在确定服务商之前，也一定要到服务商的办公现场了解情况，避免不是宣传。

  虽然慎重考虑，但任旧存在一些常见且代价高昂的陷阱，以及IT领导者在最近的外包交易中犯的一些新的错误。

  IT领导者认识到数字时代敏捷性的重要性，他们已制定了更短的外包合同--通常与多个提供商--保持灵活性和杠杆作用。但有些外包客户过于关注更换供应商，忽视了组织在互动中所扮演的角色。也就是说，花费太多时间试图更换服务提供商，而没解决核心问题。

  IT服务买家应该花时间充分理解他们在成功的采购关系中所起的作用，而不是不假思索地指责服务提供商。

  IT领导者在签署任何IT服务交易之前，需要投入时间来确定他们试图解决的业务问题或他们想要达到的结果。这在某种程度上预示着让商业伙伴和用户参与对话。这种做法可能表现在频繁的变更请求，并且需要专门的专家资源来支付额外的费用，这两方面都会淡化商业案例并影响外包的信心。

  公司正努力在动态数字时代展开竞争，它们指望IT服务提供商提供帮助是很自然的。唯一的问题是，写一个颠覆的RFP几乎是不可能的。在大多数情况下，真正限制创新的不是服务提供商而是企业。”

  让供应商团队参与进来并尊重他们的想法。创新来自为创新创造条件的领导层。你可能没办法执行所有的想法，但没一个想法能够抑制供应商与客户团队的创造力。

  很多IT和业务领导者未能规划外包环境所需的重大改变。因此，他们往往在实现预期的结果时会遇到严重的障碍。很多时候，领导者认为当前的组织能处理新的服务交付模式，直到他们突然明白他们不能。

  确保关键员工有一个安全的过渡过程，制定再培训计划，并根据自身的需求引进新人才是至关重要的。

  从保留的IT组织转移到服务提供商是外包业务中的一个关键点，需要大量的规划和监督。 忽视转型战略的公司可能会迟迟得不到利益或遭到利益损失，利益相关者失去信心和支持以及业务中断。

  外包客户和提供商应该在这样的情况下开始接触--对基准环境(包括流程、系统、服务水平、数量、合同和例外情况)有明确和一致的理解，并明确计划知识转移过程。

  IT领导者还应该提前计划交付周期较长的项目，比如必须建立的技术，一定要活得的技术或需要招募的小组成员。最重要的是，他们应该建立一个强大的过渡团队或能大事化小的计划管理办公室。

  服务水平协议详细说明了供应商对服务类型和质量的期望，并在未满足规定的要求时提供补救措施仍然是任何IT服务合同的关键组成部分。尽管经过深思熟虑的服务水平协议是必要的，但它们不足以确保提供商在外包业务中的表现。